Mới đây, chia sẻ với tờ Financial Times, CEO H&M là ông Daniel Ervér nói rằng nhà bán lẻ thời trang nhanh của Thụy Điển đang ở trong “một hành trình rất dài” để cải thiện lợi nhuận, sau khi nhường ngôi chuỗi thời trang lớn nhất thế giới cho Zara (thuộc tập đoàn Tây Ban Nha Inditex) giữa “một ngành đang thay đổi với tốc độ chóng mặt”.
Ông nhấn mạnh: “Tôi không nghĩ rằng hiện nay có một sân chơi công bằng. Nếu anh không nộp thuế, không tuân thủ quy định về hóa chất, không tôn trọng thực hành mua hàng, không bảo vệ quyền xã hội của người lao động, đó không phải là cách kinh doanh có trách nhiệm. Các nhà lập pháp có trách nhiệm đảm bảo sân chơi công bằng, nếu không sức cạnh tranh của các doanh nghiệp châu Âu sẽ suy yếu”.
Hiện tại, H&M đang ở trạng thái bị kẹp giữa: Phía trên là Zara và các đối thủ cao cấp hơn, phía dưới là những cái tên giá rẻ như Shein, Temu và Primark.
Zara liên tục “lên hạng” bằng cách trưng bày các bộ sưu tập giới hạn tại những sự kiện tầm cỡ như Paris Fashion Week và nâng cấp cửa hàng do các kiến trúc sư danh tiếng thiết kế. H&M cũng đi theo xu hướng này ở mức độ nhất định, nhằm khác biệt hóa trước các đối thủ online giá rẻ như Shein và Temu, những hãng bùng nổ doanh số trong đại dịch.
Kế hoạch xoay trục của Ervér tại H&M (do gia đình sáng lập kiểm soát) tập trung vào cải thiện biên lợi nhuận và “đặt khách hàng ở trung tâm”, thể hiện ngay trong màn “tái thiết kế” cửa hàng trung tâm Stockholm, cách trụ sở chỉ một góc phố.
Không gian tại đây thoáng hơn so với kiểu bày dày đặc truyền thống của H&M: Khoảng cách giữa kệ rộng hơn, trưng bày ít món hơn; các dòng Studio và Atelier cao cấp cùng mỹ phẩm được đặt ngay sảnh vào. Tại phòng thử, khách quét mã để nhân viên mang size khác hoặc đặt giao về nhà nếu sản phẩm hết tại chỗ.
“Trước đây mật độ trưng bày rất dày; chúng tôi muốn phá bỏ điều đó. Có sản phẩm đúng, bán được nhiều hơn với ít hàng hơn. Vận hành hiệu quả hơn”, Johanna Klingspor, Trưởng bộ phận phát triển sáng tạo H&M nói.
Cuộc “đại tu” đã cho thấy vài tín hiệu tích cực, song song với siết kiểm soát chi phí. Biên lợi nhuận hoạt động từ hơn 20% năm 2010 rơi xuống chỉ 3% năm 2022; quý 3 năm nay đạt 8,6%, từ mức 5,9% cùng kỳ năm trước.
“Khi tiếp quản, tôi nhận thấy công ty còn rất nhiều tiềm năng chưa khai thác… Trong bối cảnh cạnh tranh đã đổi khác, chúng ta phải chơi tốt hơn. Dừng những thứ không tạo khác biệt cho khách hàng và chuyển nguồn lực/tiền vào những gì tạo khác biệt”, Ervér nói.
Trong khi đó, phía cổ đông công ty đón nhận những thay đổi này một cách thận trọng. Cổ phiếu H&M tăng khoảng 16% từ đầu năm, nhưng từng cao hơn ngay trước khi ông nhậm chức và trước đại dịch.
Một cổ đông thuộc top 10 cho biết: “H&M bị mắc kẹt ở giữa, giá không bằng Zara, lại càng không rẻ như Shein. Họ để biên lợi nhuận trượt quá lâu”.
Một nhà phân tích thời trang bổ sung: “Chiến lược ‘nâng tầm’ của Ervér đưa công ty đi đúng hướng khi giảm mức độ phụ thuộc của thương hiệu H&M với phân khúc giá trị - nơi cạnh tranh khốc liệt nhất và chịu áp lực từ Shein lẫn các nền tảng đồ second-hand”.
Dù vậy, nhiều câu hỏi vẫn cần phải được trả lời. H&M lịch sử mua hàng nhiều từ châu Á nên kém linh hoạt hơn Zara, hãng đặt sản xuất gần các thị trường lớn ở châu Âu và Mỹ. Nhu cầu phải xả hàng giảm giá khiến doanh thu và biên gộp của H&M biến động.
“Chúng tôi cần nhanh hơn nữa. Nearshoring (đặt sản xuất gần thị trường) là một mảnh ghép, nhưng còn nhiều mảnh khác”, Ervér nói. Mục tiêu sẽ là: Một số mặt hàng ra kệ trong 6–10 tuần từ khi nảy ý tưởng.
Vị CEO 44 tuổi cũng chỉ ra lần H&M trình diễn bộ sưu tập mới tại London Fashion Week, cũng là lần đầu sau hai thập kỷ: “Điều đó đặt áp lực lớn buộc chúng tôi phải ‘lên tay’ vì cả thế giới, nhà báo, influencer đều nhìn vào và đánh giá”.
H&M do gia đình Stefan Persson (con trai nhà sáng lập) kiểm soát, nắm cổ phần có 83% quyền biểu quyết. Ông đã tăng sở hữu dần trong những năm gần đây; nhiều người ở Stockholm dự đoán cuối cùng ông sẽ đưa công ty rời sàn.
Ervér nói ông không cho rằng “quá gây tranh cãi” khi đặt khách hàng lên trước nhà đầu tư. H&M “may mắn có một cổ đông lớn”, và để làm hài lòng tất cả nhà đầu tư, “phải tập trung vào khách hàng”.
Nhà bán lẻ cũng đẩy mạnh mảng đồ đã qua sử dụng qua nền tảng Sellpy. Một số cửa hàng như điểm trung tâm Stockholm có khu second-hand chọn lọc thu hút khách trẻ. Ervér nói: “Chúng tôi thấy đó sẽ trở thành một phần quan trọng trong cách bạn thể hiện bản thân, và mua đồ second-hand sẽ bổ trợ cho kinh doanh hiện hữu”.
Ông bác quan điểm cho rằng bền vững mâu thuẫn với thời trang nhanh: “Làm bộ sưu tập hoàn toàn bền vững cho nhóm khách giàu nhất thì không khó. Thách thức là làm ở quy mô lớn”.
Ông cho biết H&M đã “tách” tăng trưởng khỏi phát thải, tăng doanh thu lên, giảm khí nhà kính xuống, nhưng thừa nhận “còn rất xa mới xong”.
Tập đoàn Thụy Điển hợp tác với startup Syre (cùng hệ với Northvolt đã phá sản) để tái chế polyester, gần đây mở rộng sang sản phẩm của hãng đồ thể thao Nike.
Ervér thừa nhận ít khách “muốn trả thêm” cho sản phẩm xanh, nên phải dựa vào tinh thần doanh nhân, sáng tạo và chính sách để thúc đẩy, vì “điều đó sẽ không tự xảy ra”.
Về cạnh tranh, CEO H&M cho rằng cú đột phá lớn đã diễn ra từ thập kỷ trước khi số hóa thay đổi cách mua sắm và hạ rào cản gia nhập ngành, mở cửa cho “một thế hệ đối thủ hoàn toàn mới” không cần cửa hàng vật lý.
“Chúng tôi phải tận dụng thế mạnh có 500 nhà thiết kế nội bộ, sức mạnh trải nghiệm, và thực sự làm cho hành trình mua sắm trở nên dễ chịu”, Ervér nói.
Theo: Financial Times